Travailler sans perdre son âme : se reconnecter, régénérer l’humain, relancer le système.

JUIN, 2025

📢 Le constat est fait: désengagement, fatigue chronique, déconnexion/isolement relationnel, burn-out sans feu mais pas sans fumée… Ce n’est plus une crise passagère, c’est une mutation lente, virale, d’un tissu organisationnel et relationnel qui s’effiloche. Et face à cette mutation, 3 options: fuir, s’anesthésier ou repenser les règles du jeu. Or aujourd’hui beaucoup confondent lucidité et fatalisme. Vous voyez clair, oui, mais pour conclure qu’il n’y a rien à faire. Le piège est là, dans le renoncement stratégique, dans l’apathie bien habillée, dans le management automatique déconnecté qui fait semblant d’être vivant.

Chapitre 1 – Quelque chose s’est débranché…

Dans beaucoup d’organisation, le courant ne circule plus, les plombs sautent régulièrement, une surcharge régulière qui use le système.

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• l’énergie circule mal (trop de pression à certains endroits, plus rien à d’autres),

• les rituels sont vides (réunions sans enjeux, évaluations absurdes, discours creux),

• les relations sont figées ou sous tension latente,

• les valeurs affichées contredisent les pratiques concrètes

• les vécus émotionnels sont tus et quand ils se frayent un chemin vers la surface, c’est avec fracas.

  
  

On a tellement voulu éviter les auscultations en profondeur par peur du chaos, pour maintenir la machine, tenir les KPIs, qu’on a fini par dévitaliser les circuits.

Au final, les circuits dysfonctionnent et n’alimentent plus l’organisation qui se sombre peu à peu, ternissent les couleurs de ses membres et s’étonnent qu’ils perdent leur lumière, leur motivation, et leur engagement.

Pas étonnant que certains finissent par marcher à côté d’eux-mêmes.

On appelle ça le “désengagement”, j’appelle ça la “zombification” (voir article…). Peu importe le mot.

Ce qu’on observe, c’est une perte de vitalité. Une dissociation fonctionnelle.

Et l’individu isolé ne peut en être seul la cause.

Il est souvent le révélateur d’un dysfonctionnement systémique.

Mais ce n’est pas une fatalité.

Chapitre 2 – Le leurre de l’anomalie individuelle.

Face à cette situation, beaucoup de diagnostics tombent à côté. On cherche des coupables au lieu d’interroger les mécaniques qui y conduisent.

“Les jeunes ne veulent plus bosser.” “Les managers ne savent plus tenir leurs équipes.” “Les collaborateurs manquent de sens de l’effort.”

Autrement dit : si les gens vont mal, c’est qu’ils ne font pas ce qu’il faut.

Et si on décalait notre regard ?

• Et si ce n’était pas une panne de motivation mais une absence de projection possible ?

• Et si ce n’était pas un manque d’implication mais une stratégie de survie dans un environnement devenu incohérent ?

• Et si ce n’était pas uniquement la faute à des individus isolés mais au système qui les dépersonnalise et les déconnecte les uns des autres ?

La réalité, c’est que les individus ne dysfonctionnent pas seuls.

Ils manifestent, souvent à leur corps défendant, les blocages systémiques qu’on ne voient pas. Soit parce qu’on ne regarde pas au bon endroit, soit parce qu’on refuse de s’y aventurer.

Chapitre 3 – Une crise est une alerte de surchauffe du système

Et il est indispensable de l’écouter au risque que le système prenne feu.

La démobilisation, la défection silencieuse, le repli, la tension passive (…) ne sont pas des dysfonctionnements.

Ce sont des tentatives d’adaptation à un environnement qui ne régule plus :

• Trop de paradoxes : “sois autonome mais ne prends pas d’initiative”, “sois toi-même mais mais ne déborde pas de ta case”, “sois humain mais ne montre pas tes émotions”.

• Trop d’incohérences : entre discours et actes, valeurs affichées et comportements tolérés.

• Trop de non-sens et de non-dits: qui créent de la confusion, rendent “fou”, épuisent sans comprendre ce qu’il se passe réellement.

Et on en arrive à un système s’éteint doucement. Pas dans un chaos bruyant. Dans une forme de paralysie toxique.

Rien ne bouge, donc tout se délite. Tranquillement.

Qu’est-ce qu’on fait alors ?

On se résigne et on attend que ça passe ?

Non. On agit. Mais pas n’importe comment.

Chapitre 4. Un système vivant évolue sans cesse.

En cas de surchauffe, il ne s’agit pas de recoller les morceaux d’un système défaillant. Les mêmes problèmes réapparaîtront inexorablement.

Il ne s’agit pas non plus de faire “plus” avec ce même systèmes, mais d’en modifier ses composants, de faire circuler l’énergie autrement dans des circuits pensés différemment avec des dérivations possibles en cas de surcharge.

Et surtout, il ne s’agit pas de croire que l’humain est le problème.

L’humain est l’indicateur. Le multimètre d’une organisation.

Il détecte les éventuels problèmes. Il en mesure :

• la tension (tel un voltmètre) ;

• l’intensité (ampèremètre) ;

• la résistance (ohmmètre).

En d’autres termes, ce qui ne fonctionne pas, ce n’est pas le multimètre mais le circuit. Ce n’est pas l’humain qui met en exergue, c’est souvent le cadre, la structure, le système d’interactions.

Quand on change de regard, on cesse de percevoir l’humain comme un fusible érodé qu’il faut changer.

On peut alors l’entendre comme un élément de préservation d’un système qui n’arrive plus à supporter l’énergie qui y circule.

C’est le moment où on va pouvoir le regarder de plus près, oser cartographier ce qui coince, ce qui fuit, ce qui empêche, les zones de surchauffe ou de déperdition...

Et, c’est ainsi qu’à partir de ce système existant, des éléments qui le composent, on va pouvoir le recomposer, en ajouter de nouveau, créer des dérivations, agir sur les dynamiques.

Agir sur des comportements isolés, sur un seul individu, c’est comme remplacer un seul des composants sans s’assurer que le circuit est fonctionnel et adapté.

Car non, on ne “rebooste” pas quelqu’un avec une formation.

On ne “recrée du lien” avec un serious game.

On ne “gagne en efficience” en brandissant une prime exceptionnelle.

On relance un système quand on redessine le circuit électrique, la circulation des dynamiques.

Chapitre 5 – Mon approche : stratégique, systémique, et profondément humaine.

Au final, c’est l’humain la clé de l’efficience d’un système. C’est par lui que viennent sa performance, la circulation des flux, sa préservation.

Ce que je propose, ce n’est pas une recette miracle.

C’est une lecture à plusieurs niveaux :

• L’individu : son fonctionnement, ses paradoxes, ses loyautés, ses tensions internes.

• Le collectif : les dynamiques implicites, les accords tacites, les tensions régulées ou non.

• L’organisation : ses règles, ses injonctions paradoxales, ses angles morts stratégiques.

On ne relance pas un système en motivant un manager.

On le relance en recréant des circuits d’énergie, de confiance et de cohérence.

Et ça, ça demande du diagnostic, de l’engagement à le remettre en bon fonctionnement.

Ça demande de penser en termes de dynamiques, pas de performance brute.

Ça demande d’accepter l’entropie comme donnée de départ, pas comme un bug.

Et ça tombe bien, c’est ce que je fais.

Je lis les dynamiques, je diagnostique les zones de surchauffe, je révèle les non-dits, et je relance le mouvement :

• en travaillant à la fois sur les tensions individuelles, collectives et organisationnelles,

• en mettant en lumière les paradoxes qui bloquent, les loyautés invisibles, les rapports de force masqués,

• en aidant chacun à retrouver du pouvoir d’agir, mais aussi du sens dans ce qui circule.

Je fais ce que les plans d’action ne font pas :

• Je reconnecte le système à sa propre intelligence, à son efficience intrinsèque.

• Et je le fais de façon concrète, humaine, parfois drôle, jamais complaisante.

Chapitre 6. Ce que ça change, vraiment.

Des équipes qui reprennent du souffle parce qu’on leur rend un cadre viable.

Des managers qui arrêtent de compenser des failles structurelles en se sur-sacrifiant.

Des collectifs qui osent le conflit créatif, au lieu de la fuite passive.

Des organisations qui se rappellent pourquoi elles font ce qu’elles font. Et pour qui.

Ce n’est pas du feel good.

Ce n’est pas de la cosmétique RH.

C’est une régénération en profondeur, ajustée, stratégique et durable.

Conclusion : Ce n’est pas trop tard. À condition d’arrêter d’attendre.

Tant qu’il y a de la tension, il y a du levier.

Tant qu’il y a du désaccord, il y a de la vitalité possible.

Tant qu’il y a des humains fatigués mais lucides, il y a des systèmes qu’on peut régénérer.

Mais ça suppose de sortir du mode “pansement” ou “panique” et de passer en mode “vision” + “action” + “humilité”.

C’est ce que je fais.

Avec vous.

Avec exigence, humour, méthode et cœur.

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